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推行大成本管理機制實現企業效益最大化
來源于:   發表于:2016-6-25
成本是決定企業競爭力的主要因素,這在適用低價中標、單純依靠價格競爭的建筑市場上表現得更為淋漓盡致、更為殘酷無情。成本低則報價低,報價低則勝算高,降低成本可以提高盈利水平,可以增強產品的競爭力,也可以擴大市場占有率。因此,成本管理是決定建筑企業生死存亡的大事,如何將每一分錢花得恰到好處,將企業的每一種資源用到最需要的地方,發揮最大的效益,將是施工企業在今后亟需解決的難題,必須作為整個企業的大事來抓。
一、樹立大成本管理理念,全員工、全方位、全過程管理好成本全要素
1.全要素管理成本。從成本構成上講,企業經營的各個要素都是企業經營必不可少的條件,有形資產(如資金、設備、材料、工具等)是成本,無形資產(如品牌、資質、技術、人才等)也是成本,工程直接費用(如人工費、材料費等)是成本,企業各級管理發生的間接費用也是成本。全要素管理成本,就是要把企業生產經營的各個要素都納入成本管理的范疇。除了我們一直狠抓的工程成本或者項目成本之外,全員都要樹立資金成本、人才成本、技術成本、品牌成本、時間成本、管理成本等概念,不管干什么工作,都要盡力降低資金成本。
2.全方位管理成本。從成本耗用的空間角度講,企業的各個角落,只要有人、有物存在,都在發生著資源的損耗,即使這個人不在崗、即使物品閑置著,只要這個人在冊、只要物品占據著空間,就要增加企業的費用。所以,項目部、分公司、集團公司各部門等各級機構都有各自的成本管理的對象、范圍和責任,沒有輕重、主次之分。以河北建工集團為例,工程直接成本主要發生在項目部,但分公司、集團公司發生的管理費用也構成工程的間接成本。越是產業結構單一的建筑企業,其管理費用占工程成本的比重越高。分公司管理成本的重點不僅在于開發項目的投入低、報價高,可以直接提高項目的盈利水平,更表現在分公司管理項目的數量和水平上,管的項目多,在各個項目上攤銷間接費用的比例就低;管理項目的水平高,項目部就會以較少的人財物和工期投入,確保工程安全、質量、工期目標或者承諾,從更高層面上降低工程成本,提高分公司利潤。
3.全過程管理成本。從成本發生的時間角度講,企業從籌辦開始發生的一切費用都屬于成本范疇。企業經營就是以最小的投入謀求最大的產出,即追求利潤最大化的過程,實現這個目標的過程就是成本控制的過程。所以說,成本管理貫穿企業生存的始終。具體到建筑項目總承包來說,各級領導都要牢固樹立“四次經營”的理念:第一次經營是施工前的投標經營,即市場對接,經營的成功與否取決于投標策劃;第二次經營是施工的過程管理和控制,經營的核心是設計變更、工期變化等產生的索賠、簽證;第三次經營是竣工后的追蹤經營,重點在清欠和兌現效益,與項目結算緊密相關;第四次經營是以現場保市場,干好現有項目,與大業主長期合作。
4.全員工管理成本。從成本管理的主體角度講,全體員工既是成本費用的耗用者,也是管理費用的支出者,當然也是成本控制的管理者、監督者。全體員工在崗一天,所干工作就要對得起自己的工資,每做一件工作就要盡量減少物的消耗、錢的支出、時間的占用,每花一筆錢就要爭取最大的收益。要自覺抵制鋪張浪費等行為,努力降低管理成本支出,把有限的資金用在投資性、收益性的支出上。
二、建立大成本管理體制,把職工利益與企業降本增效捆綁在一起
要想讓全體員工在全方位、全過程管理好成本的全體要素,必須建立自律和他律相結合、變“要我管”為“我要管”的機制。
1.繼續完善全員入市辦法和內部核算辦法,讓職工既要時刻把工程開發信息介紹到集團、力爭中標,而且要讓部門、分公司和職工積極主動地識別、控制項目開發的風險,不搞饑不擇食,不能在投標的第一個經營環節就留下潛虧風險。
2.繼續完善和推廣項目模擬股份制。模擬股份制是通過職工繳納風險抵押金和簽訂責任狀把項目降本、創優、安全、工期等目標責任與個人收入緊緊聯系在一起。
3.繼續完善分公司風險抵押、利潤分成制。資金結算中心的運行給了分公司一本明白賬,干多干少與掙多掙少緊密地聯系在一起,這有利于激勵先進更先進,后進趕先進。
4.繼續完善部門全面預算管理。各部門要根據上年支出情況和今年的工作計劃提出今年的費用預算,財務部要根據預算支出計劃,加強資金的調撥和周轉,提高資金的周轉率。
5.堅持成本分析制度。項目部要每月召開成本分析會,分公司每月要報告利潤上繳情況,各部門預算執行情況要定期通報。
三、醞釀制定企業定額,為項目大成本管理提供科學依據
目前,市場投標多為工程量清單報價,盡管其中的工程量計算規則和報價包括的內容仍然沿用了地方定額或行業定額的規定,但是在材料消耗、用工消耗、機械種類、機械配置和使用方案、管理費用的構成等各項指標上,基本上是按本企業的具體情況制定的,讓施工企業能最大限度發揮自己的價格和技術優勢。制定企業定額要做好以下4個方面的工作:一是企業定額各單項的平均造價要比社會平均價低,體現企業定額的先進性、合理性;二是要體現本企業在某方面的技術優勢以及本企業的局部管理或全面管理方面的優勢;三是企業定額的所有單價都要實行動態管理,定期調查市場,定期總結本企業各方面業績與資料,不斷完善,及時調整,與建設市場緊密聯系,不斷提高競爭力;四是要緊緊聯系施工方案、施工工藝并與市場全面接軌。
四、強化大成本管理制度的培訓、指導和檢查監督力度,實現成本管理五大轉變
企業的各項管理制度不能只停留在匯編里、內網上,而是要入腦入心。要加大制度落實的教育培訓力度、監督檢查力度和獎懲力度,堅決落實內部責任追究制度,讓遵章者成榜樣、得獎勵,讓有令不行者擔責任、補損失。
通過堅決落實大成本管理的各項制度,可促進和實現成本管理的5個轉變:一是成本管理的內容由單一的工程成本向全面的企業經營成本的轉變;二是成本管理的空間由單一的生產一線向三級管理的各個層面轉變;三是成本管理的過程由處于中間環節的施工過程向投標和決算等兩頭延伸;四是成本管理的主體由“要我管”向“我要管”的轉變;五是成本管理的效果由簡單粗放向精細高效轉變。
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